Com os parceiros certos, o mercado é global

Com os parceiros certos, o mercado é global

Com os parceiros certos, o mercado é global

O processo de identificação e seleção dos potenciais parceiros é de capital importância, sendo a procura do alinhamento entre as duas organizações o ponto fulcral

O que me faz estar numa quinta-feira à uma da manhã com um copo de vinho na mão a olhar para um computador com vários colegas de um parceiro americano?

Em momentos de incerteza, como o que vivemos atualmente, crescer de forma sustentada é essencial. Concretizá-lo implica diversificar e arriscar, seja no modelo de negócio, na operação ou em qualquer outra área da organização. Para economias mais pequenas, os mercados internacionais são claramente uma área de aposta, mas a dimensão, diferente cultura ou distância são habitualmente inibidores dessa estratégia. Para contornar estes obstáculos, uma das opções possíveis é crescer com base em parcerias locais, evitando assim os custos e os riscos de abrir escritórios em novas geografias. Porque uma parceria adequada nos permite projetar a presença no mercado global.

O processo de identificação e seleção dos potenciais parceiros é de capital importância, sendo a procura do alinhamento entre as duas organizações o ponto fulcral. Assim, devem ser considerados fatores como a dimensão, os valores empresariais, a importância estratégica do negócio em causa no portfólio de negócios existentes, a capacidade financeira, o envolvimento das equipas de gestão, as competências técnicas e comerciais existentes, a maturidade do mercado em questão e, por fim, mas não menos importante, a vontade da gestão de topo em incrementar o negócio associado à parceria.

As parcerias devem ser integradas no plano de desenvolvimento de negócio pensando numa perspetiva internacional. Podem começar de forma tão simples quanto através dos colaboradores ou em apresentações realizadas por parceiros tecnológicos, mas também recorrendo às ligações via LinkedIn. Estes contactos preliminares são normalmente seguidas de reuniões para aferir o alinhamento da cultura organizacional e a necessidade de desenvolver um negócio específico ou trabalhar em conjunto na resposta a uma oportunidade comercial.

Com base na nossa experiência, confirmamos que esta estratégica é mais fácil de definir no papel do que implementar (“Easier said than done!”), especialmente em mercados com culturas diferentes.

Seguem alguns conselhos práticos para que as parcerias resultem:

1) Visite o parceiro. No início da parceria promova visitas mútuas (tendo em conta as limitações do contexto atual, claro) a ambas as operações, por forma a entender a cultura empresarial e os respetivos estilos de liderança. Conheça os elementos com os quais vai interagir mais. À medida que a parceria se vai desenvolvendo promova visitas mútuas a ambas operações de várias pessoas da equipa.

2) Seja transparente. Desde as primeiras interações deverá ser transparente sobre todos os temas, mesmo os mais incómodos, não devendo existir esqueletos no armário. As rates, os câmbios a utilizar, os aspetos legais, a composição e senioridade das equipas e os seguros obrigatórios exigidos devem ser discutidos abertamente e acordados, mesmo antes de se ganhar o primeiro projeto. Procure ser flexível nesta negociação inicial, mas sem nunca comprometer os valores da sua empresa.

3) Trabalhe em equipa. Utilize o primeiro projeto para estabelecer uma metodologia de trabalho conjunta, desde a elaboração da proposta até à implementação propriamente dita. Não se esqueça que o parceiro conhece melhor o mercado, não obstante poder não ser especialista na tecnologia que esta a ser entregue ao cliente. Crie uma cultura de colaboração entre as equipas (alavancada em ferramentas de colaboração como o MS Teams ou Slack), comunique bem e regularmente e celebre o sucesso por cada projeto entregue. Tenha em atenção os fusos horários e as diferenças culturais. Promova reuniões periódicas com temas da parceria e reuniões diárias sobre temas operacionais.

4) Faça o que diz. É importante que o parceiro local tenha conhecimento técnico sobre o serviço que está a ser prestado. Conhecer tecnicamente o serviço ajuda a vender melhor. Em alguns casos é mesmo possível aumentar a capacidade de entrega, com recursos locais do parceiro. Nesta situação, e em algumas geografias, pode-se jogar com o fuso horário e ter um dia de trabalho para o cliente superior a oito horas diárias, combinando os recursos do parceiro e da empresa. Não tenha receio de partilhar conhecimento.

Voltando ao tema inicial e com o objetivo de promover e fortalecer o espírito de equipa, fizemos recentemente na askblue uma prova de vinhos via teleconferência com um parceiro americano, onde cada participante recebeu previamente os vinhos na sua residência, tendo o evento contado com a presença de um sommelier e de um representante do produtor.

O evento não podia ter corrido melhor e, naturalmente, os vinhos foram portugueses.

Paulo Nunes, Head of International Market da Askblue

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Quem quer casar com o algoritmo?

Quem quer casar com o algoritmo?

Qualquer empresa pode tornar-se numa organização centrada nos dados e na inteligência artificial

No início da pandemia, a Organização Mundial da Saúde (OMS) publicou a sua primeira Disease Outbreak News (DONs) sobre o covid-19, a 5 de janeiro de 2020. Alguns dias mais tarde, a 12 de janeiro, a China partilhou a sequência genética do vírus. Um dia depois, uma equipa de investigação da Moderna, em conjunto com outra do National Institute of Health (NIH) norte-americano, conseguiu finalizar a sequência digital para o mRNA-1273, a vacina da empresa para a covid-19. Vinte e cinco dias depois, a Moderna produzia um lote para utilização no primeiro ensaio clínico do NIH, necessário para concluir a fase um da autorização da Food and Drug Administration (FDA). Seguiram-se as etapas dois e três, até à aprovação final da vacina, menos de 11 meses após o início do processo.

O que permitiu a uma pequena e jovem empresa, fundada em 2010 e com apenas 1500 colaboradores, competir com laboratórios de maior dimensão e capacidade financeira? Stéphane Bancel, o seu CEO, classifica-a como “uma empresa de tecnologia dedicada à biologia”, que se especializou na utilização de uma nova tecnologia que usa o RNA mensageiro (mRNA) para enviar instruções ao corpo para produzir determinadas proteínas que combatem doenças específicas.

Mas uma nova tecnologia precisa de ser testada em vários contextos e aplicações e os resultados experimentais e conhecimentos que vão sendo obtidos devem ficar disponíveis imediatamente para todas as equipas de investigação.

A Moderna tem como base um sistema de informação onde os dados se encontram integrados de forma consistente, independentemente da sua origem na empresa, numa arquitetura que permite o seu acesso fácil pelas várias aplicações. Desta forma, os dados podem ser facilmente recombinados, gerando infinitas possibilidades para os mais variados fins científicos. As aplicações utilizam algoritmos desenvolvidos com base na estrutura existente de dados (ou data lake), que estão preparados e afinados para automatizar as mais variadas funções na empresa, desde a I&D à produção e a toda a cadeia logística de abastecimento.

Qualquer empresa pode tornar-se numa organização centrada nos dados e na inteligência artificial.”

O objetivo inicial do sistema de informação da Moderna foi industrializar a abordagem aos dados, à business intelligence e à inteligência artificial. Não se pretendia algo em que se olhasse para os dados através do espelho retrovisor, mas sim um sistema que permitisse, em tempo real, efetuar previsões para acrescentar maior velocidade, agilidade, eficiência e capacidade de inovação à empresa. No sistema de informação da Moderna, os dados são processados, de forma sistemática, através de processos de ETL (Extract, Transform and Load), e posteriormente expostos através de API (Application Programming Interfaces), que ficam disponíveis para as equipas de investigação como se se tratassem de equipas de desenvolvimento de software.

Para concluir, e por inspiração no caso de sucesso da Moderna e num contexto de cada vez maior transformação digital, não resulta alterar velhos processos para os tornar mais eficientes. Na era dos dados e da inteligência artificial, é necessária a colaboração das equipas para definir novos processos operativos, baseados na cloud, que consolidem e integrem os vários dados existentes na organização para extrair valor a partir deles. A boa notícia é que não necessita de ser uma start-up tecnológica de Silicon Valley para o conseguir fazer. Com os serviços atualmente disponíveis em ofertas comerciais de cloud qualquer empresa pode tornar-se numa organização centrada nos dados e na inteligência artificial. Basta querer!

Carlos Costa Cruz, Head of Marketing & Partnerships da Askblue

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askblue atinge 13,5 milhões de volume de negócios em 2020

escritório askblue

askblue atinge 13,5 milhões de volume de negócios em 2020

Para o crescimento sustentado de 25% contribuiu a crescente presença no mercado internacional, com projetos relevantes nos mercados norte-americano e do noroeste Europeu. A transição digital e o desenvolvimento ágil são áreas de aposta

A askblue, empresa nacional de consultoria tecnológica e de negócio, cresceu 25% num contexto desafiante como foi o de 2020, atingindo um volume de negócios de 13,5 milhões de euros. A componente internacional do negócio cresceu a um ritmo mais rápido, de 30%, contribuindo de forma decisiva para o desempenho global da empresa.

Os resultados atingidos refletem o acerto da aposta estratégica, assente em metodologias de desenvolvimento ágil, na manutenção aplicacional, no modelo nearshore e no conhecimento profundo dos setores de atuação, do financeiro à Indústria, Serviços e Utilities, entre outros. A área de operações foi a que registou um maior crescimento no ano transato, onde a empresa ganhou um contrato de manutenção aplicacional abrangente com um dos maiores bancos em Portugal. O askblue technology center (ATC), parte integrante desta unidade, cresceu para além dos pólos de Lisboa e Coimbra com a abertura em 2020 de um novo centro ilha Terceira, nos Açores. Este crescimento leva a que, globalmente, 90% desta equipa se encontre atualmente fora de Lisboa.

Segundo Pedro Nicolau, CEO da askblue,
“Este ano foi atípico, uma vez que as condicionantes criadas pela pandemia criaram uma dinâmica a dois tempos. Num primeiro momento adiaram decisões e, num segundo, geraram novas solicitações, fruto da necessidade de acelerar a transformação digital de vários setores. A nível internacional, e uma vez que sempre trabalhámos em teletrabalho, esta mudança foi-nos benéfica, uma vez que as redes de telecomunicação e as ferramentas de software colaborativas permitem hoje criar e gerir equipas verdadeiramente globais”.

No decorrer do ano transato, a empresa apostou com sucesso no mercado internacional, onde tem vindo a aumentar a sua presença com projetos em diferentes áreas. A empresa manteve o seu investimento estratégico delineado no ano anterior, e que consistiu na criação de uma equipa dedicada ao desenvolvimento de negócio nos mercados do noroeste da Europa e norte-americano. Neste último, e apenas durante o ano de 2020, a empresa fez, entre outros, dois projetos de referência, O primeiro foi para um banco americano, para o qual foi seleccionada pelo profundo conhecimento do sector financeiro. No segundo caso, o projeto foi desenvolvido para o sector público em que, através de uma metodologia de entrega ágil com vários interlocutores do Cliente, foi possível processar um imposto imobiliário para mais de 160.000 americanos.

Também a nível do talento que a empresa tem vindo a integrar para responder à crescente complexidade e dimensão dos desafios dos clientes houve um crescimento assinalável, passando de 290 colaboradores no final de 2019 para 330 no final de 2020. Atualmente este número já ronda os 350. Adicionalmente, a empresa reforçou a sua estrutura de HR com uma área de People Management, que visa ser o primeiro ponto de contacto com os colaboradores ao longo do seu percurso na empresa.

Para 2021, os objetivos são claros – continuar na senda do crescimento sustentado que tem caracterizado a empresa, com crescente peso do mercado Internacional nas atuais e novas geografias. Continuar a aposta na qualidade da entrega de projetos de crescente criticidade e complexidade para os clientes, suportando assim as suas iniciativas de transformação digital.

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A askblue desenvolveu duas importantes aplicações para a Fundação José Neves

Aplicação askblue para a fundação José Neves

A askblue desenvolveu duas importantes aplicações para a Fundação José Neves

A Fundação José Neves (FJN) é uma organização sem fins lucrativos que tem como missão transformar Portugal numa sociedade do conhecimento.

No link abaixo podem ler o case study publicado pela Outsystems, que conta a história de como a equipa askblue desenvolveu duas importantes aplicações para a FJN em menos de seis meses.

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Plataformas mais eficazes e interações online banais: “as mudanças vieram para ficar, não tenhamos ilusões”

foto miguel freire

Plataformas mais eficazes e interações online banais: “as mudanças vieram para ficar, não tenhamos ilusões”

O modelo nearshore adotado para o askblue technology center é o ideal para o momento atual, diz a empresa. Os pedidos têm vindo a crescer nas mais diversas geografias, mas há desafios. A falta de recursos com competências tecnológicas é um deles.

Lançado em maio de 2019, o askblue technology center está distribuído por três localizações distintas – Lisboa, Instituto Pedro Nunes em Coimbra e Terceira, nos Açores. É apresentado como um centro de suporte focado na manutenção evolutiva e corretiva, bem como de suporte, de aplicações, maioritariamente em tecnologias OutSystems e/ou .NET/SQL.

Existe para “apoiar os clientes da askblue na evolução aplicacional das suas soluções tecnológicas, libertando-os para se concentrarem no negócio”, destacou Miguel Freire, partner da askblue, em entrevista ao SAPO TEK.

Por princípio remoto, este centro de suporte tem vindo a ganhar clientes, pelos procedimentos e metodologias desenvolvidos que preveem uma gestão e acompanhamento à distância numa altura em que se evita o contacto presencial, mas também beneficiado pela localização geográfica de Portugal, que “pode facilmente prestar serviços a qualquer país na Europa, com pequenas diferenças horárias e maior facilidade de gestão das (pequenas) diferenças horárias”.

Também há a “excelência das competências técnicas”, mas aí nem tudo são rosas, uma vez que a escassez de recursos se antevê como um problema, dificultando a capacidade de atrair e reter talento. Miguel Freire aponta alguns conselhos neste capítulo e antevê desafios noutros, sem deixar de pensar em soluções.

SAPO TEK: A que metas se propuseram quando criaram o askblue technology center? Estão a ser cumpridas?

Miguel Freire: O ATC encontra-se integrado na unidade de Operações, que é uma aposta estratégica da empresa e que integra duas áreas distintas – Application Management (recursos dedicados num Cliente) e o askblue technology center (ATC), com recursos partilhados entre vários clientes. As características distintivas desta unidade são, para além do foco nas tecnologias mais utilizadas pelos clientes, a metodologia específica desenvolvida para a apropriação do desenvolvimento efetuado por outras organizações para os clientes, e da tecnologia subjacente, para assegurar a manutenção evolutiva e corretiva dos sistemas implementados, o que permite assegurar a operação e estender o prazo de vida útil das aplicações, reduzindo a necessidade de investimentos significativos na sua substituição. O ATC apoia ainda no reforço de capacidade, liderado por um dos seus Team Leaders.

O objetivo subjacente à criação do ATC está a ser inteiramente cumprido, com o foco na plataforma low-code da OutSystems e em tecnologias .NET/SQL. A prestação de serviços de nearshore  tem continuado a registar uma procura assinalável, que levou ao alargamento desta operação para a Ilha Terceira, nos Açores. No total, o ATC já emprega quinze profissionais altamente especializados que servem clientes em diferentes geografias, e prevemos que venha a aumentar o seu peso no total da operação da empresa ao longo de 2021, à medida que mais empresas venham a necessitar de atualizar o seu parque aplicacional para responder aos desafios da transformação digital.

SAPO TEK: A pandemia trouxe mudanças ao que tinham planeado? Houve alterações de estratégia e/ou funcionais?

Miguel Freire: O modelo nearshore adotado para este centro de excelência é o ideal para uma situação como a que atualmente atravessamos, dado que todos os procedimentos e metodologias desenvolvidos preveem uma gestão e acompanhamento remotos, para a prestação de um serviço de excelência na manutenção e evolução aplicacionais.

“ALGUMAS DAS CONSEQUÊNCIAS DA SITUAÇÃO ATUAL, E QUE IRÃO PERDURAR, VÃO BENEFICIAR EMPRESAS COMO A ASKBLUE, QUE CRIARAM PROCEDIMENTOS E METODOLOGIAS HÍBRIDAS PRESENCIAIS/REMOTAS DE GESTÃO E ACOMPANHAMENTO DA MANUTENÇÃO APLICACIONAL”

SAPO TEK: Uma vez que têm um modelo de prestação de serviço remoto, trouxe mais clientes? Ou trouxe mais concorrência?

Miguel Freire: Neste momento, o ATC tem vindo a crescer em resposta a pedidos de mais clientes das mais diversas geografias. O facto de Portugal ter vindo a conseguir atrair cada vez mais talento e prestígio com projetos e empresas tecnológicas de referência nas mais diversas áreas tem permitido colocar o país de forma crescente no mapa para empresas de todo o mundo que procurem serviços de excelência para as suas plataformas tecnológicas.

A askblue é também reconhecida da sua capacidade de implementação de projetos nas tecnologias no âmbito do ATC, bem como na gestão dedicada da aplicações (AM), pelo que os desafios e solicitações têm crescido, numa sinergia de oportunidades de colaboração.

SAPO TEK: Que argumentos pode ter uma empresa em Portugal face à restante oferta global de serviços do mesmo género?

Miguel Freire: Há várias vantagens que as empresas nacionais podem ter face aos tradicionais prestadores de serviços globais. Primeiro, o fator proximidade é importante, Portugal pode facilmente prestar serviços a qualquer país na Europa, com pequenas diferenças horárias e maior facilidade de gestão das (pequenas) diferenças horárias. Em segundo lugar, a excelência das competências técnicas, seja da askblue que é Elite Partner da Outsystems e gere aplicações críticas e de dimensão em .NET (e, por exemplo, JAVA), mas também de outros players nacionais de referência, e que é reconhecida já em mercados Internacionais. Depois, temos um excelente nível de Inglês nos nossos profissionais da área, os quais podem facilmente integrar-se em quaisquer projetos, uma vez que o Inglês é seguramente o idioma de eleição nesta área. E também existe um fator de competitividade via preço/qualidade em Portugal, que não sendo o principal, constitui ainda um fator relevante na escolha.

SAPO TEK: Sentem que a “resistência” que se fazia sentir por parte de algumas empresas relativamente à contratação de prestação remota de serviços diminuiu com a pandemia? Poderá ser algo temporário, face às contingências, ou é um “sentimento” que veio para ficar?

Miguel Freire: As mudanças vieram para ficar, não tenhamos ilusões.

“AS PLATAFORMAS VÃO TORNAR-SE MAIS EFICAZES, AS INTERAÇÕES ONLINE IRÃO BANALIZAR-SE, E OS PROCEDIMENTOS E METODOLOGIAS CRIADOS PARA ASSEGURAR O WORKFLOW DOS PROJETOS NUM MODELO REMOTO IRÃO FICAR E MOSTRAR-SE MAIS EFICIENTES”

Não irão substituir toda a interação física, que naturalmente ainda é a preferencial, mas podemos reservar essas interações para situações específicas que assim o exijam, a exemplo do que já acontece com diferentes serviços, em que reservamos o contacto presencial sempre que se justifique e quando a situação atual o voltar a permitir.

SAPO TEK: Como olham para a questão da falta de recursos com competências tecnológicas? Preocupa-vos? O que anteveem? Há solução? Como pode ficar Portugal?

Miguel Freire: Esse é claramente um problema que antevemos, e que irá dificultar o crescimento do setor no nosso país. A requalificação de profissionais de outras áreas, a aprendizagem ao longo da vida para quem já está no setor, e mostrar aos jovens as oportunidades de trabalho que existem para quem quiser desenvolver uma carreira em tecnologias de informação, são algumas das iniciativas que podem ser feitas para mitigar esta lacuna, que não irá desaparecer facilmente. A askblue investe bastante na formação, nomeadamente inicial, o que permite uma evolução rápida e sustentada dos seus colaboradores e, portanto, prestar serviços com recursos internos. Seremos tão competitivos quanto a nossa capacidade de atrair e reter talento de excelência em Portugal.

SAPO TEK: Que outros desafios enfrenta o vosso setor neste momento?

Miguel Freire: A área de consultoria tecnológica tem principalmente o desafio de assegurar a sua capacidade de trazer os melhores profissionais para servir os seus clientes e de criar as necessárias competências nas mais recentes tecnologias e soluções, como é o low-code, a analítica, Service Design/UX/UI, voto eletrónico, entre outras que irão ganhar predominância no futuro próximo.

SAPO TEK: Que balanço fazem da vossa atividade nesta altura?

Miguel Freire: Estamos profundamente satisfeitos com os resultados que temos conseguido. Esperamos terminar o ano dentro das previsões, que já eram de um crescimento ambicioso. A nossa capacidade de transformar os desafios de negócio em avançadas soluções tecnológicas tem sido reconhecida pelos clientes, que depositam a sua confiança nos nossos serviços e profissionais.

SAPO TEK: Como acham que vai evoluir? O que anteveem para o próximo ano?

Miguel Freire: Acreditamos que o próximo ano será um ano desafiante, e estamos a preparar as nossas equipas para responderem de forma célere e sustentada aos desafios apresentados pelos nossos clientes. As empresas que o possam fazer irão acelerar os processos de transformação digital, existirá uma maior concorrência no espaço digital, e as empresas que consigam criar experiências de utilização mais sofisticadas e interativas para os seus clientes irão sair beneficiadas. Na askblue acreditamos que temos as competências e conhecimentos para ter um papel determinante em criar essas soluções da forma mais adequada para cada Cliente.

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Como gerir o talento tecnológico: as características mais importantes nos gestores (mas também nos colaboradores)

Como gerir o talento tecnológico: as características mais importantes nos gestores (mas também nos colaboradores)

Em bom português, a expressão popular – “para dar e vender” – caracteriza a abundância de algo. Conjugá-la no contexto do talento tecnológico parece quase um contrassenso. Seria, talvez, mais apropriado dizer-se quase o oposto, o que nos permite reconhecer a importância indubitável de dois vectores cruciais na gestão do talento tecnológico: captação e acompanhamento.

Em bom português, a expressão popular – “para dar e vender” – caracteriza a abundância de algo. Conjugá-la no contexto do talento tecnológico parece quase um contrassenso. Seria, talvez, mais apropriado dizer-se quase o oposto, o que nos permite reconhecer a importância indubitável de dois vectores cruciais na gestão do talento tecnológico: captação e acompanhamento.

No mundo das consultoras, que eu integro e aqui represento, existe uma forte competitividade  na captação de bons recursos tecnológicos, assumida em múltiplas abordagens que outras pessoas conhecerão e saberão caracterizar bem melhor do que eu. Prefiro, por isso, e porque estou mais próximo da outra perspectiva, focar-me em discutir o que entendo serem alguns dos pontos mais relevantes a observar num colaborador, não só relativamente ao reconhecimento do seu valor, mas também na gestão do seu potencial de evolução, numa perspectiva de carreira. A meu ver, capacidade técnica, responsabilidade, habilidade de comunicação e espírito de equipa, sem ordem específica, constituem o mapa de atributos essenciais.

Naturalmente que, dos pontos anteriores, a capacidade técnica assume preponderância elevada, uma vez que se “não se fazem omeletes sem ovos”, também não é possível pensar numa carreira tecnológica sem capacidade técnica. Mas, sabendo que existem competências inatas, como habilidade de raciocínio lógico ou pensamento analítico, e outras adquiridas, é neste segundo ponto que temos maior margem de actuação enquanto responsáveis por equipas e pelas suas carreiras. Saliento, naturalmente, a vasta experiência que lhes podemos passar, mas também o facto de que tecnologias e ferramentas aprendem-se, sendo sempre possível identificar quais melhor servem as necessidades e motivações de cada um, e com isso definir um plano de formação positivo, adequado, e que mobilize o entusiasmo das pessoas.

Posteriormente, destaco também a responsabilidade incutida no trabalho diário, porque só conseguimos executar algo de real valor quando nos aplicamos com seriedade e brio profissional. Mas, novamente, sendo este um factor revelador da maturidade individual, não deixa de ser algo variável em função da idade, experiência e até personalidade de cada um, e é igualmente um ponto em que o acompanhamento sénior é crucial para ajudar a moldar as pessoas a um perfil de maior competência.

Enquanto gestores de equipas, temos de ser um pouco de tudo, e entender as particularidades individuais. Recordo exemplos desde os que necessitavam de ser desafiados para atingir o seu potencial, aos que carecem de uma palavra regular de confiança e apreço, aos que evoluíram em função da responsabilização exigida… Todos eles distintos, todos casos de sucesso, alicerçado numa abordagem diferenciada, exigência assertiva e na liderança pelo exemplo.

No capítulo de soft skills, cuja importância acredito estar associada não tanto ao conteúdo do trabalho mas sim à forma como é executado, destaquei comunicação e espírito de equipa porque com a agenda preenchida que nos afecta a todos, é essencial que façamos bom uso do tempo que temos. Com esse objectivo, é necessário que as equipas troquem informação com eficiência e assertividade, e que se fomente a entreajuda como ingrediente nevrálgico para o sucesso, que frequentemente observo estar associado à capacidade de abstração do indivíduo em favor da chamada big picture”. Nesse sentido, é papel do gestor de equipa estabelecer o diálogo, questionar as pessoas,  desafiá-las a pensar por uma outra perspetiva e abraçarem uma postura diferente, focada na equipa e nos objetivos comuns.

Concluindo, é evidente que os tópicos que apresentei e discuti neste artigo não são ciência exacta, e descrevem muito da minha própria experiência, e da dinâmica de trabalho que fui criando em conjunto com as diferentes pessoas que tenho tido o privilégio de gerir. Ainda assim, creio ser uma reflexão pertinente, porque cada vez mais sinto que, neste âmbito, a diferença entre o sucesso e o seu oposto se prende por pequenos detalhes, pelo que não há nada que mais recomende do que sermos muito atentos, observadores, e preocupados em assegurar não só o nosso caminho, mas muito também o dos que nos rodeiam e ajudam a chegar onde queremos em equipa. Dessa forma, talvez nunca nos seja possível dizer que temos talento “para dar e vender”, mas quiçá possamos sempre ter o suficiente para fazer o que realmente nos compete: “dar e vender” qualidade aos nossos clientes.

Por André Monteiro, gestor de equipa na askblue

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askblue já contratou 84 profissionais em 2020

askblue já contratou 84 profissionais em 2020

O askblue technology center dispõe agora de uma nova equipa sedeada na Ilha Terceira, que se junta às de Coimbra e Lisboa.

A  empresa nacional de consultoria reforçou, este ano, a sua equipa com 84 novos colaboradores para dar continuidade ao crescimento resultante de novos projectos, sobretudo internacionais.

Uma das áreas em que a askblue registou um crescimento significativo em 2020 foi a de operations, nomeadamente ao nível do serviço de application management, que actua na manutenção evolutiva e suporte de aplicações core do cliente e o askblue technology center (ATC). Este último é um centro de apoio focado na manutenção evolutiva de projectos, especialmente em tecnologias OutSystems e/ou .NET/SQL, que ganhou uma nova equipa na Ilha Terceira, Açores. Com esta nova localização, o ATC representa um total de trezentos colaboradores.

Segundo a empresa, «desde a sua génese que existe uma aposta clara em incorporar e formar perfis juniores, para que venham a crescer na empresa, nas áreas de consultoria, seja tecnológica ou de negócio», num clara aposta na formação, que se tem traduzido numa «elevada taxa de retenção».

Pedro Nicolau, CEO da askblue, explica o sucesso da empresa: «O crescimento sustentado que temos vindo a registar é um testemunho da qualidade do trabalho desenvolvido nos projectos e do reconhecimento por parte dos nossos clientes, que nos deixa especialmente orgulhosos. Temos uma aposta estratégica na qualificação e retenção das nossas equipas, em procurar quer a sua excelência profissional, quer a sua satisfação individual, que acreditamos serem duas componentes do sucesso atingido até à data, e que tencionamos manter».

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A transformação digital está morta! Viva a transformação (digital)

A transformação digital está morta! Viva a transformação (digital)

A transformação digital não é um fim em sim mesmo, mas uma forma de suportar a transformação do negócio

– Pai, eu quero ser youtuber!, afirma o filho, de 12 anos.
– Então, Diogo, não queres antes jogar como o Cristiano?
– Não, pai! Eu quero uma profissão digital!
Um influencer não está preocupado com a tecnologia digital do YouTube nem conhece os métodos analíticos e os algoritmos de inteligência artificial que promovem as suas publicações. A sua principal preocupação são os seus conteúdos e a sua audiência. De forma semelhante, um colaborador de uma empresa não deverá estar preocupado com a tecnologia digital que o suporta, mas sim com o seu negócio.

A transformação digital não é um fim em si mesmo, mas uma forma de suportar a transformação do negócio que deve ter por base as necessidades e respetivas jornadas de cliente. Quando está orientada para o negócio, deverá sempre ser iniciada com um fim em vista: melhorar a experiência de cliente, tornar um processo mais eficaz e/ou eficiente, melhorar a qualidade, etc.

Transformar com as pessoas

São as pessoas que transformam as empresas. Num programa de gestão da mudança, o envolvimento, desde uma fase inicial, de pessoas de diferentes áreas (marketing, vendas, serviço ao cliente, sistemas de informação, etc.) e de diferentes formações (gestão, engenharia, direito, etc.) é um fator crítico de sucesso para a definição e utilização efetiva, pelos mesmos, da nova aplicação ou processo. A opinião dos diferentes stakeholders é tida em conta numa fase inicial e a solução é construída com e para eles. É também nesta fase que são “negociados” compromissos, como, por exemplo, o lançamento de uma primeira versão com um subconjunto das funcionalidades acordado e a evolução a partir daí.

A adoção das soluções pelos utilizadores é outro fator crítico do sucesso. Para a maximizar realizam-se normalmente várias sessões (agora virtuais) no início do projeto, durante uma semana, onde são criadas com os stakeholders as jornadas de cliente e as funcionalidades disponíveis para os perfis que vão utilizar a solução. Esta flexibilidade permite às pessoas dormir sobre o assunto e, não raras vezes, mudarem de ideias no dia seguinte.

Esta nova forma de entregar projetos começa com uma simples ideia (o típico “era giro…”), que se materializa, no final da primeira semana, num documento de requisitos e numa estimativa do esforço associado. Durante o desenvolvimento podem-se sempre ir fazendo correções/afinamentos, desde que avaliado o impacto das mesmas face às estimativas de esforço e plano apresentadas.

Esta abordagem tem tido grande aceitação entre os nossos clientes, em particular nos projetos desenvolvidos para o mercado norte-americano.

Transformar com ajuda de plataformas

No atual contexto, onde a única certeza é a necessidade de estar preparado para a mudança, é fundamental o recurso a plataformas para se poder ser mais ágil. O desenvolvimento de software não é exceção e a plataforma OutSystems foi utilizada para acelerar o desenvolvimento de vários projetos nossos, alguns dos quais premiados internacionalmente pela própria OutSystems.

No diálogo inicial, a resposta do Diogo é fictícia, com o propósito de suportar a narrativa. A resposta real foi: “O Wuant ganha mais que o Cristiano, quando ele tinha 12 anos.” Seria necessário todo um novo artigo para conhecer as plataformas envolvidas na transferência do dinheiro para o youtuber português e a própria transformação de que o setor financeiro está a ser alvo.

Por Carlos Costa Cruz, (digital) Transformation Lead, askblue

 
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Banco CTT cria portal de parceiros de crédito habitação com tecnologia OutSystems

Banco CTT cria portal de parceiros de crédito habitação com tecnologia OutSystems

Um portal que vai permitir que os mais de 500 intermediários de crédito possam submeter os pedidos de crédito de forma mais simples e rápida. A transformação permite análises quatro vezes mais rápidas e um aumento nas aprovações de créditos concedidos pelo Banco CTT.

A OutSystems,  foi a tecnologia escolhida, pelo banco CTT, para o desenvolvimento do primeiro portal de parceiros de acesso ao crédito habitação. Permitindo que os mais de 500 intermediários de crédito possam submeter os pedidos de crédito de forma mais simples e rápida. A transformação permite análises quatro vezes mais rápidas e um aumento nas aprovações de créditos concedidos pelo Banco CTT.

O parceiro da OutSystems, askblue, trabalhou durante seis meses para que o Banco CTT pudesse lançar a primeira plataforma de pedidos de crédito habitação por parte dos seus intermediários de crédito. “A união entre a visão e ambição do Banco CTT, as competências de negócio e técnicas da askblue e a tecnologia OutSystems, permitiram tornar o Banco CTT o pioneiro em Portugal, na disponibilização de uma solução verdadeiramente integrada nos processos dos Parceiros do Banco CTT.” Afirma Filipe Mestre – Gestor de Projeto na askblue.

Com apenas seis meses de funcionamento, a plataforma já demonstra resultados acima do esperado, nomeadamente no aumento do processamento de pedidos, nos ganhos de eficiência a nível de gestão e nas reações positivas por parte dos mais de 500 parceiros utilizadores.

“Conseguimos alcançar o nosso objetivo de sermos os primeiros a chegar ao mercado com esta solução e, utilizando a plataforma low-code da OutSystems, fomos capazes de criar uma experiência integrada e otimizada para todos os nossos parceiros que nos ajudam a crescer.” explica Luís Brites Santos, Diretor de Negócio Crédito à Habitação do Banco CTT.

Já para Rui Pereira, Co-fundador e Vice Presidente de Transformação Digital da OutSystems, “este é um projeto que demonstra bem o poder da OutSystems que, ao disponibilizar a sua tecnologia low-code, permitiu que a askblue pudesse desenvolver a plataforma em apenas seis meses. O resultado está à vista e o Banco CTT já está a beneficiar de importantes ganhos de eficiência.”

Todo o processo de pedido de crédito habitação por parte dos parceiros estava assente num fluxo de trabalho com emails e, querendo manter-se fiel ao seu posicionamento de agilidade, o Banco CTT, enquanto challenger bank recém-chegado ao setor da banca, quis criar um novo sistema para melhorar todo o processo. A nova plataforma surge assim com um foco especial nas necessidades dos consumidores e parceiros.

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Como criar uma cultura de aprendizagem para um mundo em mudança

Como criar uma cultura de aprendizagem para um mundo em mudança

A capacidade de adaptação e reinvenção de uma empresa, está relacionada com a capacidade de adaptação e crescimento dos seus colaboradores.

Quando iniciámos o ano, numa altura ainda pré-COVID, foi definido um plano para a formação como ferramenta competitiva na captação e retenção do talento. Com as alterações que 2020 nos tem trazido, considerámos que seria necessário rever a estratégia delineada.

Com um mundo em mudança, a forma como nos relacionamos e como trabalhamos alterou-se, aprendemos a trabalhar juntos à distância, a valorizar (ainda mais) o acompanhamento e desenvolvimento das nossas equipas. Revimos as nossas metodologias e estratégias e a própria forma como encaramos a gestão e a formação de recursos humanos sofreu, inevitavelmente, alterações.

Para algumas empresas, por exemplo na área tecnológica, embarcar nesta transformação digital de um dia para o outro foi relativamente simples. Arrumámos a nossa secretária, trouxemos o computador, despedimo-nos à distância e dissemos “até já” ao local que nos acolhe todos os dias. Para outras empresas, esta mudança implicou uma reformulação completa da sua forma de trabalho.

Ao nível da formação, tanto os departamentos de formação/desenvolvimento das empresas como as próprias empresas de formação tiveram de reagir rapidamente, rever e adaptar os planos efectuados, definir novas modalidades e prioridades. Entrámos num mundo mais digital, onde o formato live-training ganhou protagonismo, uma vez que, sendo em real time, continua a assegurar um acompanhamento directo dos formandos, o esclarecimento de dúvidas e a dinâmica na relação entre o formador e os formandos. Assistimos também à proliferação de webinars e eventos 100% online.

O negócio adaptou-se e nós adaptámo-nos com ele. Ou terá sido o contrário?

É aqui que a formação se revela uma ferramenta importante. A capacidade de adaptação e reinvenção de uma empresa, está relacionada com a capacidade de adaptação e crescimento dos seus colaboradores. Investir não só em formação contínua, mas numa cultura de aprendizagem, contribui para que os colaboradores tenham a oportunidade de desenvolver as suas competências de forma transversal e sustentada, sejam elas técnicas, metodológicas ou comportamentais.

O aumento de iniciativas em modo digital, trouxe-nos também o reconhecimento da importância da formação tecnológica no seio das empresas. É preciso, cada vez mais, encarar a formação tecnológica, não só numa perspectiva de requalificação/reconversão profissional, como tem sido aposta de muitas empresas e instituições de ensino, mas como uma forma de adaptar as mais diversas funções a um mundo em constante mudança. É essencial garantir que os colaboradores, independentemente da área e sector em que trabalham, têm a proficiência tecnológica necessária seja para trabalhar remotamente, seja para se adaptarem a novos sistemas, máquinas, etc.

O investimento que uma empresa faz em formação, seja formal ou informal, tem-se assumido com um factor diferenciador e de valor acrescentado para os colaboradores, por exemplo no momento de decisão entre duas empresas. Estes querem sentir que fazem parte de uma empresa que aposta na sua evolução, que os prepara, não só para as funções actuais, mas para aquilo que podem ser no futuro.

A aposta na formação é um investimento, não só no crescimento individual, mas uma aposta no futuro da empresa, na motivação e compromisso dos colaboradores e, consequentemente, na qualidade dos serviços prestados.

Por Sandra Caeiro, Talent and Quality Consultant da askblue

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